東京報道新聞

「正しいことを言っているのに、反発ばかり買ってしまう」
「これだけ頑張っているのに、なぜか評価されない」

政治の表舞台から日々の職場に至るまで、コミュニケーション発信にはこうした現象が後を絶ちません。高市早苗首相をはじめとする一部政治家に見られる「アピールスタイル」では、強い言葉で実績や努力を訴える姿勢は、一見すると力強く映ります。しかし政権支持率は下がり続けているように、意図とは裏腹に逆効果を生んでいるケースが少なくありません。

<目次>

「寝てない」アピールは響かない

説得力を欠くアピールの代表格は、「こんなに頑張ってる」「寝ずに対応した」といった「がんばってる自分」の苦労強調です。しかし聞き手が知りたいのは「あなたがどれだけ大変か」ではなく、「（聞き手である）私にどんなメリット／デメリットがあるか」です。

努力のストーリーは、あくまで本人の主観にすぎず、自己評価でしかありません。受け手にとっての客観的な価値とは、そもそも別の話です。どれほど苦労をアピールされても、相手からすれば「それはあなたの都合であって、私には何も関係ない」という冷めた反応につながります。

「寝ずにがんばっている」苦労を訴えることと、成果を示して相手を納得させることは、まったくの別物だと考えるべきでしょう。

高市首相や、かつて食中毒事件を起こした食品会社の社長が発した、「寝てない」発言は、同情を買うより反発を呼んでしまいました。正にこの例のメカニズムが当てはまったと思います。

また、苦労話だけではありません。「実績」の見せ方によっては、同様に反発や冷笑を招きかねません。令和8年7月の総理記者会見で、「実質賃金の上昇はG7中、最も高い水準にある」「ガソリン税で（低）価格維持を成し遂げた」といった主張は、一見具体的な実績のように聞こえます。

しかしひたすら高騰が止まらない物価や、超円安など、日々の生活不安や将来への懸念に直面している人には、自分たちの生活がまったく楽にならないどころか苦しさが増しているという実感に、こうしたアピールが違和感しか残さないからでしょう。

相手が本当に求めているニーズと、アピールする側が誇りたい実績との間に大きな「ズレ」がある時、そのアピールは魅力ではなく「自己満足」や「自己保身」として受け取られてしまいます。

事実であっても、ニーズに合致しない以上、それは的外れな実績アピールになってしまうのです。「庶民の声を聞かない」「暮らしが良くならない」という本源的な不満や要望に、「刺さっていない」というべきかも知れません。何もしないこと以上に「この人は現場の痛みを理解していない」という失望を加速させる、と言えそうです。

「ディベート」と「説得」は、まったくの別物である

なぜこうしたズレが生じるのでしょうか。根底にあるのは、「ディベート」と「説得」の混同だと考えます。

ディベートは相手のロジックの矛盾を指摘し、論理的整合性により勝敗がつきます。一方で説得は、相手の課題を理解し、共感を得て、その解決に近付くプロセスです。相手の土俵、感情やニーズを「理解する」ことは、必ずしも「解決」を意味しないこともあります。

結果として、ディベートが論理的整合性を優先させることで、相手の反発や防衛心、白けが生まれることもあり得ます。勝敗のあるゲームなので、論破することは一定の目的となります。

説得は無理強いではなく、相手の自発的な同意や信頼によって達成されます。論理の正しさや制度上の整合性は説得に役立つこともありますが、逆に反発を呼ぶこともあり得ます。まして相手の不備を攻め、ロジックで追い詰められたり、負けを認めさせるかのような勝敗は、説得とは別世界でしょう。

説得において本当に問われるのは「正しいかどうか」ではなく「相手が腹落ちするかどうか」です。自分の正しさを証明しようとするほど、相手の心を開かせる機会を自ら手放すことになりかねないのです。

超絶な物価高で日々苦しんでいる庶民に、「数値は達成」「政府はがんばっている」は、理論上は正しくとも、それで納得できる人は少数でしょう。危機的な事態を共有し、共感するような包容力が、そこには感じることができません。

一方、高い信頼を築くリーダーは、まず「受け止める」ことから始めます。コロナ禍初期に高い支持を集めた米ニューヨーク州（当時）のアンドリュー・クオモ知事の対応は、その象徴といえるでしょう。

未曾有の危機・コロナに直面した中、110日間に及ぶ連日の会見で客観的な事実と厳しい現実を淡々と開示しつつ、人々の恐怖や困窮にまず深い共感を示しました。自らの実績を強弁するのではなく、痛みを受け止めた上で対策を語ったことで、当時のトランプ大統領より信頼できるという声までも出ました。

ちなみにクオモ氏はその後、自身のスキャンダルで政治の表舞台からは消えています。あくまでコミュニケーション技法の一例であり、その後の政治的評価とは別問題です。

アピールを手放すという、最強の説得力

この構造は、政治の世界に限った話ではありません。ビジネスにおける日常コミュニケーションや対外対内コミュニケーションにおいて、大いに適用できます。

経営者や管理職が部下へ指導する時、「自分がどれだけ苦労したか」「会社がどれだけすばらしいか」を延々語られても、聞いている部下からすれば「で、結局私にとって何？」という肝心の答えは抜け落ちています。相手がクライアントでも同じです。

「高市総理風」アピールスタイルが裏目に出るのは、アピールそのものが目的化し、対話の主役が「相手」ではなく「自分」になってしまっているからです。周囲を動かし、本当の意味で納得させる人には、クオモ氏も取った共通する姿勢があります。

「自分の正しさよりも、相手の課題に焦点を当てる」、「苦労話やズレた実績を誇るのではなく、相手にとっての価値を提示」、「論破して勝つことではなく、受け止める、信頼を築くことを目指し、仲間として巻き込む」こんなことが実践できたら、結果がかなり変わってくるのではないでしょうか。

一点注意すべきは、「ただ謙虚に振る舞えばよい」という単純な話ではない、という点です。事実や実績を語ること自体は、経営判断や経営責任としてもちろん必要な行為です。

問題は順序にあります。まず相手の課題や不安を受け止め、そのうえで事実を語るのか、それとも自分の実績や苦労を先に語り、後から相手の課題に触れるのか、順序配列まで、コミュニケーション戦略として組み立てられるかにあります。

強いリーダーシップとは、決して勇ましい言葉を並べることではありません。

組織や人を動かす、説得力のあるコミュニケーションを実現する力のことです。